近年来，我国高等教育规模不断创出新高，教育程度也在不断加深，高等教育的发展模式也逐步从过去的规模扩张走向了质量提升的新挑战。在此过程中，高校质量文化建设作为源头活水，对高校教育质量提升，乃至高等教育改革都有着重要的推动作用。然而，高校质量文化建设是一项不断发展和变化的长期工作，需要构建一套与之相应的配套机制，才能保证其方向性、全面性。近年来，吉林师范大学教育科学学院（以下简称“学院”）秉承“好学近知，力行近仁”的校训精神，以“创新、协调、绿色、开放、共享、特色”六大发展理念为指导，通过构建质量文化建设机制、管理体系及奖评机制，并注重从建设到发展、从反馈到完善的良性循环，在打造质量文化方面取得了良好的成果。

    构建质量文化建设机制

    高校质量文化的建设需要高校师生员工共同参与、共同实施、共同完善，使得质量文化能够在全校范围内深入贯彻下去，为此，构建一套行之有效的运行机制是必不可少的。学院由院级领导带头组建质量建设工作组，明确质量文化建设的使命和愿景，并逐步完善了相关的组织架构、监管机制等。同时，互联网的发展极大缩小了人们沟通的距离，使学校领导、教师、学生之间能够无限接近地交流。但同时，基于互联网的交流始终缺少面对面交流的真诚与通畅，因此，学院为促进学校全体师生员工积极参与到学校质量文化建设当中来，开辟了线上的校园专题网站、微群组及QQ群等，线下的意见箱、质量观察报告及座谈会等沟通渠道，线上、线下两种形式相结合，形成全员参与、民主和谐、动作通畅的沟通机制。此外，学院还不断努力加强各类文化基础设施建设，为开展质量文化相关活动提供充分的保障。通过多年的实践和完善，逐渐形成了独具特色的校园质量价值观，并普及至学校全员，做到“内化于心、外化于行”。

    构建质量文化管理体系

    高校质量文化建设是抽象的、形而上的，必须有与之相契合的管理体系进行监管和落实，并作为质量管理必不可少的一部分，从而为质量文化建设提供约束和支撑。学院以质量文化建设工作组为首，以质量文化建设的使命和愿景为指引，不断完善质量管理体系的建设。学院采取“定岗”与“轮岗”相结合的方式确定组织成员，其中“定岗”成员主要由院级领导及部分一线教师组成，确保质量文化建设的一贯性、稳定性和方向性，主要负责各项教育质量管理活动的协调运作，而“轮岗”成员则由教师及学生代表组成，并定期进行小规模轮换，主要负责监督和反馈各项教育工作的进展和问题，力求不断融入新鲜血液，活化组织工作，保持质量文化建设工作稳定而不僵化，不断从新的视角发现和解决问题，再进一步由组织管理者进行有效拓展、完善，从而形成良性的管理机制，力求为质量文化建设提供良好的契机和稳定的支撑。

    构建质量文化奖评机制

    鉴于质量文化建设是一个不断发展、需要长期持续完善的过程，有必要基于现有的质量文化管理框架，构建一套“以人为本”的质量评价和激励机制，规范师生的质量行为，引导师生构建良好质量文化的自觉性。第一，学院以教学课堂评价这一关键指标为核心，向外辐射到整个教学活动的各个环节，例如自2000年全部招收本科生开始，学院陆续构建完善了本科生教学督导制度、学期及年度教学测评、自我评估制度等，促进和深化了教职员工以教育质量为核心的行为方式，形成教育质量评价全面化的趋势；第二，学院基于线上线下综合渠道，将评价主体从单纯的学生评价拓展至领导、同事及教师本人，以全方位收集师生对教学过程的反馈并加以整理，对重点问题给予更深入的调研和访谈，再从制度层面给予协调和解决，在质量评价多元化、客观化、公正化的同时，也有利于整个教育质量管理体系的积累和完善；第三，学院下设心理学、小学教育、教育学、学前教育等专业，各专业在培养目标、教学模式、课程优化等侧重点均有较大差异，一概而论的评价必然失之偏颇，因此学院依托多年办学经验，逐步建设了以就业目标市场分析为主导，以体现专业特点、准确评价教学成果为目标的评价方法；第四，学院还将质量综合评价的结果与教职员工的利益紧密相连，形成透明、规范的奖惩机制，以激发教师的主动性、积极性，并鼓励教师积极、准确地解读评价结果，以此为指引，改进教学质量；第五，随着我国创新驱动发展战略的实施，科研水平的高低越发占据了评价高校水平的主体地位，对教学而言，与科研活动的割裂越发明显。然而，有大量研究表明，科研能力与教学能力并没有必然的正相关关系，如美国卡内基基金会主席欧内斯特·博耶所述，学术包括探究型、整合型、应用型和教学型四种，理应将教学提升到学术的高度并给予充分的重视。近年来，学院鼓励教师在教学内容、教学方法等方面大胆创新，对教学经验和成果的总结与分享给予高度的重视，并体现在对教师教学能力的评价中，以促进教学质量的提升，进而推动学校质量文化建设乃至学校整体的发展。

    （吉林师范大学教育科学学院 李海洋）