8月27日，上海市教委宣布，推进“学区化、集团化办学”时间表和路线图已经明晰——到2017年底，上海将基本形成具有一定覆盖面的学区化、集团化办学新格局，并形成富有区域特色的运作机制。这是上海在全国率先整体通过县域义务教育基本均衡验收后，持续深化优质均衡发展的重要举措，标志着集团化办学又进入一个新的发展阶段。目前，集团化办学在全国遍地开花，作为均衡教育资源的一种有益探索，在“管办评”分离这一改革背景下，加速推进集团化办学必须以问题为导向，在做好“责权利”配套工作的同时，加强对办学模式以及学校文化的研究。

    集团化发展涉及学校管理中集权与分权的合理配置，如何建立有效的利益协调机制，充分激发品牌输出学校与输入学校、校长、教师等多方的积极性，是核心问题。

    ■李彦荣

    在我国传统集权式管理模式下，学校的举办权、办学权和管理评价权均归政府所有，学校没有独立的人财物事管理权，但随着“管办评”分离这一管理模式深入推进，学校作为独立法人地位的确立，使学校在人财物事等方面的权利得到确认。在这一背景下，如何调动学校的教育资源成为学区和集团共同的资源。同时，在使用这些资源的过程中，如何通过有效的制度建设来保障权利拥有者的利益，成为推动其贡献自身价值的动力源，是地方教育行政部门无法回避、必须思考的问题。

    品牌资源如何共享？

    集团化办学最主要的模式就是优质教育品牌的输出与共享，但我们必须意识到，学校品牌作为一种产品，既有前期开发的成本，更有后期维护的成本；学校品牌作为一种无形资产，既有未来升值的潜在价值，更有竞争可能导致的价值衰减，应该受到知识产权保护，并为其服务支付合理的费用。

    政府倡导优质学校带动薄弱学校走集团化办学的道路，意味着政府承认学校的品牌价值，那也就应该为学校的品牌输出支付费用。但目前普遍的做法是，在集团化办学中，品牌输出学校并没有获得来自政府或被输出学校的直接费用，或者是学校虽然得到了部分来自政府的专项拨款，但金额较少，甚至不如委托管理一所学校的费用高，导致学校积极性受到极大伤害。

    为了保护学校办学的积极性，我们必须思考，学校品牌的知识产权归属到底应该如何划分，如何制定既符合法律规范，又符合中国国情的保护知识产权受益人的办法。在这一过程中，尤其要审慎厘清在集团化办学中，品牌输出如何构成知识产权的输出，谁来为此埋单，又该向谁支付；如何定价，怎么支付，等等，一系列问题。只有在品牌的归属权明确之后，如何保护品牌的知识产权不受侵犯，如何为这一权利的维护支付费用才能变得清晰。

    硬件资源如何调配？

    集团化办学不仅需要共享学校的品牌、课程资源、管理机制等无形资源，有时还会为了提高学校办学效益，共享学校的办学场地及相关硬件设施设备，如共享学校大型操场、多媒体教室，或集团内的几个学校集中在一个学校举办活动等。在调研中笔者发现，尽管这类活动很受学生欢迎，但教师却并不愿意多组织。

    增加教师工作量。在公办体制下，学校的硬件设施均由政府投入，因此，学校之间借用不存在租金等费用。但由于场地和设备需要投入人力成本维护，借给其他学校使用，必然增加维护人员的工作量。此外，组织本校学生前往其他学校活动，也给教师增加了大量的组织协调工作，实行绩效工资之后，教师承担这些额外的工作都无法得到应有的经费补贴。因此，如何在资源调配过程中充分调动集团内教师的工作积极性，也是必须先行考虑的问题。

    存在安全风险。在异校组织活动过程中，由车辆租用、人员运送、教师不熟悉场地等原因带来的安全隐患也有可能存在。必须思考如何通过有效的制度建设，做好风险防范与监控，为这些活动的有效组织提供保障。

    管理团队如何培养？

    目前集团化办学有紧密型和松散型等不同的运行模式。能够实现紧密型管理协作的集团，其内部成员学校的主要管理人员，尤其是校长，大多来自输出品牌的优质学校。这种地缘和人缘关系保障了他们在学校文化和管理方面有着基本一致的观念和做法，在具体管理各自学校的过程中，与集团总体的管理思路产生的文化冲突和观念差异较少。从目前的社会影响力来看，紧密型集团学校的个体办学质量和品牌知名度相对更高。这也就提示我们，在集团化办学过程中，校长等决策团队的配置，尤其是他们的来源，直接关系到集团化办学的发展思路和办学成效，必须引起重视。

    但现实面临的窘境是，集团内学校校长、副校长都是由上级行政部门任命的，而这个校长可能与集团牵头学校存在理念与文化上的巨大差异，在短期内甚至在未来很长时间都无法实现认同与协同，造成事实上的貌合神离，集团的凝聚力无法形成，集团的协同效应无法发挥。

    尤其是2014年新修订的《党政领导干部选拔任用工作条例》，将民主推荐结果由选拔任用的“重要依据”改为“重要参考”，进一步强化了上级任命权，弱化了民主推荐，这可能导致集团学校在校长等干部的任用中，只能起到推荐作用，而无法起到决定性作用。在这一大背景下，如何通过切实实行“管办评”分离机制，通过赋予集团一定的内部人事任免权，加强集团内部管理层联结的紧密性，成为制度设计的重要一环。

    教师流动如何更高效？

    名校之名在于有名师，集团化办学的主要目的也在于将名校的名师资源利用最大化。因此，一般集团内经常会将优秀教师派到薄弱学校任教，以此带动和提升其他学校的师资水平。在这种情况下，建立名师资源的流动共享与培养管理机制就显得分外重要。

    教师流动增加的成本由谁买单。由教师流动带来的成本增加包括教师跨校上班增加的时间成本和交通成本，其他教师顶岗产生的工作量津贴，以及学校人才流出造成家长满意度降低、学校声誉受损等潜在风险成本。

    名师的知识产权由谁来保护。名师作为学校品牌构成的主要内容，其教学艺术、科研成果等均属于知识产权保护的主要内容，应属于学校和教师共有。如果教师异校进行教学或指导，应该享受专门的费用补偿。但是，一方面，从来没有人认为这部分应该作为被付费购买的对象。另一方面，在实施绩效工资之后，学校很难对教师的这种劳务进行补偿。

    人才机会成本损失由谁负责。一些教师在交流到其他学校任教期间，由于被支援的学校不把其作为本校教师看待，基本上不会给予发展机会。而原来所在的学校，尽管在文件中经常会提出给予评优评先的机会，但由于教师不在本岗工作，也给其他教师增加了工作量，在集体投票中往往缺少优势，所谓的优先考虑化为一纸空谈。

    这些问题客观存在，导致很多教师不愿意为其他学校的发展倾注更多的心血，投入更多的精力，因此，建立一种真实服务于这些优秀教师的流动机制就显得更为重要。

    （作者单位：上海浦东教育发展研究院）