■王凯

    为了解决优质学校与薄弱学校分化加剧的问题，实现基础教育高位均衡化发展，自2002年起杭州走上了由一条官方积极推动的“名校集团化”办学道路。经过十余年的努力，杭州开创了多种教育集团运行模式，探索了集团内部“共享制”、“章程制”、“议事制”、“督导制”等运作机制，为实现义务教育均衡发展提供了有益经验。然而，名校集团化发展所引发的新的教育公平问题、学校文化发展问题和学校规模与质量问题，值得加以讨论与反思。

    名校集团化发展可能造成错综复杂的教育行政管理关系，引起教育管理角色的错位与混乱，以及引发新的教育不公平。

    区域内义务教育阶段学校管理需要秉承公平公正的原则。区域教育行政部门因其行政位置高于或独立于学校，在客观上具备了以公平原则从事教育行政的可能。但让名校去管理薄弱学校，在某种程度上代理了部分教育行政部门的职能，承担起了教育行政部门的职责。名校的管理者因其往往出身名校、坐镇名校，在情感上易于倾向名校，当其掌控多所学校时，可能出现“位置决定脑袋”的情况，在集团内部学校之间均衡化发展上存在管理上的不公平。

    目前名校集团化中出现的所谓的“牛奶稀释”现象，不只是一个名校要不要向薄弱学校派出或派出多少优秀教师的操作性问题，而是反映出名校管理者在处理集团内校际之间公平发展时的尴尬地位与无奈心态。即使名校管理者出于公心，但没有超然于外的行政角色，以及相应的行政机制，又何以保障这种德性转化为公正的管理原则呢？又何以消除校际之间可能出现的师生不公平感呢？

    此外，名校集团化也可能造成原有区域内教育行政部门与学校之间关系格局的改变，区域教育行政部门面对集团学校和一般学校两类地位不同的学校实体，如何公平公正地处理其中的关系极为困难。航空母舰式的教育集团不可避免地成为地方教育行政关注的重点对象，集中最好的硬件和软件，既容易吸引到各类名师，也能够招收到大量优质生源，形成“赢者通吃”的局面，从而造成其他学校生存环境进一步恶化，形成区域义务教育发展新的不均衡。

    名校集团化绝非简单的学校文化名校化、学校面目趋同化，需要正视和平等对待薄弱学校的已有文化，促进薄弱学校文化自主生长。

    名校集团化不可避免地遭遇学校文化发展的难题。从学校文化发展的角度来看，在如何实现薄弱学校文化发展的问题上，名校集团化实质选择的是一种给薄弱学校、新建学校注入优质学校文化，移植品牌学校文化的学校文化改造方式。

    这种学校改造方式预设了一系列的前提：一是预设薄弱学校、新建学校可能无文化或文化低劣，需要灌输优质文化。这样的预设可能导致名校文化固步自封和弱校文化虚无，集团内学校文化的同质化。

    二是预设了学校文化可复制的前提。然而弱校文化发展更多地表现为与名校文化相遇时产生复杂的文化冲突与融合。我们既要充分反思名校文化的特质与存活土壤，也要全面考察薄弱学校文化现状与成因，更要考虑不同学校文化相遇时可能出现的冲突、抗拒、变异等问题。

    总之，名校集团化绝非简单的学校文化名校化、学校面目趋同化，而需要正视和平等对待薄弱学校的已有文化，利用名校文化创生过程的经验，与薄弱学校协同探究，在促进薄弱学校文化自主生长的过程中，实现其更新与发展。这一点在名校集团化发展过程中并没有引起足够的重视。

    学校规模急剧扩展后，教育亲密关系的淡化，制度关系的加强，成为教育离人远去的症候。

    义务教育阶段学校规模是大好还是小好，是当前国际义务教育阶段学校改革的重要议题。小型学校因其人数少，机制简，显得更加灵活，能彰显办学特色，适应个性化教育的需要，受到西方学校教育改革者的欢迎。然而，名校集团化实际上走着与发展小型学校相反的膨大名校体积的办学道路，以通过兼并、联合、协作等方式做大做强优质学校，实现优质教育资源的全辐射。

    从区域学校发展角度来看，学校总体数目将骤然减少，集团内部组织结构的复杂程度加剧，集团内部管理层级增加，以增强亲密关系为导向的管理机制难以为继，采用自上而下的、刚性的科层垂直管理在所难免。出于稳定学校局面的考虑，大规模学校的管理欲望比领导激情大，大规模学校着眼于事的时候比着眼于人的时候多，由此而来的大规模学校管理制度的刚性化与教育生命性的衰微，是不可避免的结局。一些集团学校教师反映管理制度名目繁多，多头领导，工作细化，教师们疲于应付大量事务性工作而没有精力专心教学。因此，集团化发展思路必须正视规模与质量的问题，反思基础教育的基础任务到底是什么，化解集团学校发展与教育追求之间的抵牾。

    （作者单位：杭州师范大学教育学院）