姚虎雄

    假期过后，学校各部门的负责人都在奇怪，全市现代化学校评估的脚步越来越近了，为什么校长却没有要求行政部门对照评估细则做资料。有人来提醒我，我只是淡淡地回答：不用特意准备，就按已有的材料真实呈现。验收结束后，我召开了总结评价会，要求分管副校长、中层和教研组长都来参加。随着会议交流的深入，我发现分管部门负责人的表情有些凝固了，一些中层你看我、我看你，有些不知所措。面对验收后发现的真实问题，大家都开始感到不安起来。

    紧接着，学校又召开了行政扩大会议。如此重要的评估检查，却暴露出这么多问题和不足，对一所当地老牌的实验小学来说，的确有些脸上挂不住。趁着大伙儿还在尴尬中，我借着专家验收留下的评价意见，经过仔细分析后趁热打铁提出了整改意见和措施。仿佛为了证明自己，学校上下每个教职员工都卯足了劲去干工作。很快，学校的工作状态焕然一新。直到这时，大伙儿才开始理解我当初的用意：不刻意做任何资料加工，常态化迎接验收，就是要借专家的眼睛和嘴巴，道出常态下学校真实存在的问题，为学校发展提出有效的建议与意见。这个收获，远比获得一块牌子重要得多。

    毋庸置疑，学校在发展中肯定会存在这样或那样不足，知不足才有发展空间和发展动力。问题在于，很多时候学校会形成一种文化倾向，就是认为这类问题不只是自己学校有，大家都有，犯不着去自揭其短。你不说，我不说，糊涂一下也就过去了；如果碰到检查，糊涂不下去了，汇报材料做得漂亮一点也可以蒙混过关，犯不着自己和自己过不去。有时候校长发现问题了，如果不是在节骨眼上提出来，大伙儿还不一定会接受。这时候，借外力来帮学校挑问题、挑毛病，效果或许会比自己内部提出来效果要好得多。我将此称之为借外力进行学校问题和文化诊断。于是，也就有了开头发生的一幕。

    学校就像一个人，只要是人，就会生病，就需要诊断、疗疾。学校问题与文化诊断也一样。首先，要诊断的是学校的大脑——校长。校长自身的诊断与改造，是学校问题与文化诊断的第一步。一个没有自我诊断与改造意识的校长，其学校也不可能真正进行问题与文化诊断。在现实办学中，不少校长对自己的管理思想和管理方式，缺乏自觉认识与自我修护，连自己都搞不清楚自己的管理定位、教育追求，学校的问题与文化当然也就无从“诊”起。从这个意义上说，校长必须养成自省的习惯，在管理实践、管理对象中学会诊断自己，准确判断自己是否与学校的主流文化相一致。如不一致就要进行积极的调适。与一流专家、学者对话，借鉴各行业的先进管理经验，是校长进行自我诊断的重要方式。

    另外，要对具体的工作行为、现象进行诊断。有时候，学校工作中有很多文化假象存在，正是这些假象，蒙蔽了学校发展的眼睛。而更为糟糕的是，一些人还在刻意热衷制造这些文化假象，把一些水中花、镜中月的学校文化假象，当作业绩来夸耀。学校问题与文化诊断，必须找到诊断的价值点。作为一校之长，要特别留意学校在利益分配、工作分配时教职员工群体或个人的行为和表现，因为其中往往会反映出个体或群体的文化特征，而这些行为最需要记录、分析和诊断。

    除此之外，学校还要善于寻求外力来支持问题的诊断与改造。外来专家进校的研究活动，是学校进行文化诊断与问题改造的重头戏。如果能够以开放的心态将学校的真实样貌呈现给专家，请他们像解剖麻雀一样地来解剖学校，就会跳出“不识庐山真面目，只缘生在此山中”的局限。这样的学校诊断也会更客观，提出的改进意见也更有借鉴意义。我将此称之为借力使劲。经常听到有校长抱怨，学校的各项检查项目太多了，我也有这个感慨。但是，当你无力改变这些现状的时候，就要想办法去合理利用这个现实。让上级派来的专家免费为学校进行问题与文化诊断，又何乐不为呢？